コロナ後の世の中-5 生活様式の変化

「生活様式を変化させる」と言うことが言われています。この変化は大きいと思います。この変化は単に「コロナウィルスと共存していく」という目的だけでなく、テレワークや在宅することによる暮らしと意識の変化も相当多大な影響を人々に与えていくのではないでしょうか。それによって社会、マーケットが大きく変化して行きます。

コロナと共存するとうことは、つまり、「感染しない、移さない」ための行動を習慣化するということです。これは社会側の体制も必要です。店舗内での人の間隔、消毒、その他の仕組みなど。人の方は、マスク、3密の回避などの意識でしょう。
マスクに関しては、もうすっかり日常アイテムとして定着し、ファッション化し始めています。そのうち夏でも暑くないとか、機能商品も生まれてくるかも知れません。スタイルとしてマスク周辺アイテム(アクセサリーなどが登場していますが)も広がってくかも知れません。

コロナとの共存とは別に、在宅することで気づいたこと、生じたことなどでも新しい習慣が生まれてくるでしょう。
マイナスの話題としては、コロナ離婚などがありますが、在宅することによって気づいたマイナス面かも知れません。しかし、そこを改めて考えて新しい生活様式に変えていくことが必要なのだと思いますが。

また、長期自粛により、時間の使い方、あるいは、自分にやりたいことがないことなど、有り余る時間の価値について考えた人は、自分のすべきこと考えたり、やりたかったことに気づいたりして、新しいことを始めるということも多いのではないでしょうか。

そうすれば、ビジネス、ホビーその他の分野に新たなユーザーが生まれるはずです。
生活様式が変化すると言うことは、そこから生まれる現象は一時的なものではなく恒久的なものであるはずです。それに伴ってマーケットも変化し、産業構造自体が変化しかねないパラダイムシフトも生まれてくる可能性があります。

組織の合理化のポイント。

新型コロナ対策の自粛作戦には、とにかくムダが多いです。明解な規準や考え方が示されないと共に、その背景や理由が説明されないから、余計に曖昧な要請になってしまいます。これでは要請された方もどうしたらよいか分かりません。
ほとんど関係ないようなところでも自粛が半ば強要されたり、人によって解釈が違ったり。膨大なムダを抱えながら果たして経済は動かせるのでしょうか。

なかなか上手い施策が打ち出せないのは、政府の問題の他に、根本的にちゃんと理解して動けない人がどうしてもいるからです。それが社会というものですが。公共的などうしてもそこに規準を合わせざるを得ないため、基準を低くしないと全体で動けません。だからムダも多くなる。

有名な灘高(灘中)は、制服も校則もありません。そんなことをしなくても、各自がちゃんと考えて自己管理し節度をもって行動できるし、いちいち言わなくても自分で勝手に勉強するからです。そんな人ばかりだったら、自粛はすぐに解除できて、ウィルスとうまく共存できるのでしょう。

組織を合理的にするのは、そういう行動規範を明確にするという事がとても重要です。そのためには、組織が目指すところも明確にしなければいけない。そして、その行動規範(あるいは企業文化)にあった人を採用しなければ意味がありません。

グーグルでは、採用に当たってまず最初に優先させるのが「グーグルの文化に合っているかどうか」だそうです。

日本の遅れ方。

新型コロナウィルスの騒動で改めて露呈したのが、世界と比べた日本の遅れ方ではないでしょうか。
”必ずしも世界と同期することが良いとは限らない”という文化性を重んじる声も一部にあるでしょうが、経済の場面で考えれば、世界に遅れていることは、決して良いことではないと思います。文化性とはまた違う話です。

大きく分けて、国の対応と市民レベルの対応という2つの視点で見ると、国の対応はもはや説明するまでもなく、各国と比べてあまりにも遅く、また施策の目的や経緯が明解に説明されないため良く分からないという点も諸外国との差が激しいです。ドイツやニュージーランド、台湾などトップクラスの国の対応は、日本人が聞いても明解で分かりやすく、また迅速です。アメリカにしても日本よりはずっと早いです。

日本が遅い理由は複合的歴史的な背景がいろいろあるでしょうが、指導層の意識と知識、見識、そして国のインフラの未発達(これも意識や見識の低さから来るものですね。指導力と仕組みは一体です)。
今回マイナンバーカードが普及していないことも、対応の遅れの一因だと思いますが、導入時に反対運動が起きました。あれは結局、その目的や効用、経緯などが明解に説明されないため、不信感が生まれて反対意識につながります。なぜか、日本の施策はちゃんと説明がされません。今回でもほとんどの施策がその目的や背景が明解に説明されないために、的外れな議論が起こったり、ムダな議論が起こります。それが、また不信感を生みます。そうやって遅々として進まず、どんどん遅れていきます。

民間もテレワーク元年などと言われて盛り上がっています。仕方なくのテレワークでその効用に気づいたというところでしょうが、インターネットが普及して何年経っているのでしょうか。
我々の業界、特にWEB関係者は、ネットやPCのスキルが高いため、もう15年ほど前からSkype等で沿革で打ち合わせをしています。つまり15年前からツールとして現実的に使えるものであったと言うことです。
それに今年気づくというのは、あまりにも遅すぎるのではないでしょうか。
そもそも、経営者レベルの人がITに苦手意識があったり、慣習に甘んじる体質であったりするために、新しい事へ意識が向かないからだと思います。
現に早い企業では10年以上前からテレワーク的なことを導入し合理化されています。そういう企業にしてみたら、今頃何言っているんだと思っていることでしょう。

とにかく国も全体的な民間もあまりにも世界から遅れすぎていて、GAFAに勝てるか云々の次元にありません。
そういう体質の企業が、急に体質を変えられるかとうとそれはかなりハードルが高いでしょう。まず、経営者の意識が変わらない限り、無理だと言えます。社員がいくら頑張っても無理。経営者がちゃんと理解していない限り難しい。「ITは若い人に任せているんですよ」という会社も難しいでしょう。組織は、結局、リーダー次第なんです。

新たなる共有文化。

最近は、3Dプリンターがとても安価に成り、生活の中で使えるレベルになってきました。安いモノでは1万円台からあり、その性能もモノによっては使えるレベルだそうです。
とはいえ、3Dプリンターで出力するには、3Dのデータを作成しなければならないのでまだまだ一部ではありますが、コロナで面白い動きが出ています。

海外でドアノブを手で握らなくても開けられるアダプターのようなものを3Dプリンターで出力できるデータで無料公開(=ダウンロード化)している人がいます。
つまり、必要な人はそれをダウンロードして出力すれば自宅で利用できると言うことです。いろいろなノブに対応できるようにデザインを増やしているそうですが、これは新しい文化を生みそうです。

従来から無料で公開されている3Dデータはありましたが、趣味や業務の世界が主体でした。しかし、プリンタが一般に普及するにつれて、生活の中でつ買うモノをデータで共有するということができるようになったわけです。
例えば(今でもあるかも知れませんが)、ある家電製品のツマミが破損してしまってメーカーにももうなくて困っている時に、そのデータさえあれば、出力して部品が手に入ります。
逆にメーカーも3Dプリンターも持つことによってこういう顧客の要望に1個から対応可能になると言うことです。

これまでも平面データは、掲示物を共有したりチケットの配布に使ったりということがありましたが、立体物までをもデータ共有によって絵に入れることができるのは革命に近いかも知れません。
この先、3Dスキャナが普及すればさらに応用が広がるでしょう。

コロナ後の世の中-4 マーケット構造の変化

新型コロナウイルスへの対策は長期化すると言われています。自粛が徐々に解除されたとしても、元に戻った頃には、社会の産業構造がかなり変化しているのではないでしょうか。

インバウンドがコロナ以前のように戻るでしょうか。ITのリテラシーが高くなった消費者が以前のような買い方をするでしょうか。
自粛期に従来のムダに気づいた企業や消費者が、以前のようなニーズを形成するでしょうか。

コロナ対策の追い込まれた時期に、
1)早々にあきらめて廃業してしまった企業、
2)追い込まれるウチに倒産せざるをえなかった企業、
3)資金力等があったためになんとか耐えられた企業、
4)業種的に影響が少なかったために耐えることができた企業、
5)試行錯誤によって生き残った企業、
と大きく5つに分かれるかも知れません。

コロナ後に生き残ったのは、言うまでもなく3)4)5)です。
しかし、コロナ後に最も強いのは5)ではないでしょうか。
3)4)は、影響が少なかったために業態変化はしていません。コロナ後の産業構造の変化で、そのうちついていけなくなる危険性も孕んでいます。
例え今、3)や4)だとしても、常に状況をみて新しい動きに挑戦し5)の企業の体質になっておくことが必要だと思います。

インターネットの情報共有革命によって、すでに必要ではなくなっていたのに、慣習によって継続されていたことは、ことごとくなくなると思われます。例えば、いま、話題になっているハンコのシステム、ムダな会議、企業の人事等々、自粛期に「なくても実質的に困らない」ことに気づき、もっと合理的な「新しいやり方」に替えていく人や企業はとても多いと思います。5Gの時代になり、ただでさえ通信環境が飛躍的に向上します。

コロナ自粛と5G、そしてIT技術のさらなる進化、この3つの出来事が、社会と産業構造をこれまでないほどに変えていてしまうのではないでしょうか。
それは例えば、ブロックチェーン技術によって、通貨自体が変わる、銀行がなくなるというようなレベルのことが起こる可能性はとても高いと思います。デジタルマネーや通貨が発達すると、おそらく最終的にはひとつあれば良い、もしくは不要になるかも知れません。

現に、あちこちで報じられているように多くの銀行の業績が悪化しています。現在の経済構造と社会の成熟の中で、もう銀行という業態自体が機能しなくなってしまったのです。それは、日本の銀行という業態が慣習に縛られていたからです。かつては大学を出て就職する際には「安定した業種」の代表として銀行が存在していました。

多くの人が、仕事内容よりも安定を求めて銀行に行きました。そのようなマインドで日本の銀行は成り立っていたのです。それは、まだ経済や社会に伸びしろがあったために、構造的機能として銀行が存在していたからです。

安定を求めて仕事をする企業には変革も改革も起こりません。つまり、時代が変化しているにもかかわらず、業態が慣習として行われていたからです。

そういう体質の企業が、状況が変わったからといって、変革ができるものではありません。変革というもの自体が分からないからです。
銀行にも志をもって就職した人もいたはずです。しかし、前述のような体質の組織の中で、へたに志を持った人間は居づらくなり、外へ出てしまいます。そうやって、ますます安定志向の人ばかりが残った慣習的な体質のまま来たのが現状の結果です。
銀行だけでなく、このような体質の業種や企業はほかにもあると思います。

日本がGAFAに勝てない理由は、こういう体質が大きいと思います。体質というモノは、相当な期間がなければ変えられません。

運良く、コロナの影響が少ない企業も、これを機に体質改善や新しい事への挑戦を始めなければ、コロナを生き延びたのにコロナ後の変化について行けなくて倒れてしまうことにもなりかねません。

新規事業のリスク

新規事業にはリスクがつきものですが、そのため多くの人は、現状のノウハウや資産を土台に考えます。それが発想しやすいし安全だと考えるからです。しかし、自社を規準にした発想が必ずしもマーケットにあってるとは限りません。むしろ、手元を見過ぎて世間が見えなくなってしまう恐れさえあります。

それとは逆に、世間を見て、マーケット(需要)を見つけて商品を提供することで事業にするやりかたです。見えているマーケットが確かなら、自社にノウハウがなくても、商品を調達すれば必ず売れるでしょう。そのうち、ノウハウもできてきます。

もうひとつは、ノウハウもないしマーケットも見つけていないけど、自社あるいは経営者に「これがつくりたい」あるいは「こんなことを実現したい」という思いがある場合です。これは、その人自身の能力によるところが大きいですが、思いや情熱、意思が高ければ、ノウハウやマーケットが後からついてくるということがあります。
これは、いわゆる「革新」を生むケースです。

本人は、マーケットなど気にしていないでしょうが、受けると言うことはマーケットが潜在していたということです。
そのあたりの勘や感性なども含めて個人の能力に負うところが大きいわけです。その代表が、アップルや日本では高級トースターで一躍有名になったバルミューダなどです。

アップルは言わずもがなですね。iPhoneはもちろんですが、パソコンやiPodなども、アップルが世に出してから需要が広がりました。
スティーブジョブズは、マーケットリサーチなどしない、自分が最高だと思うモノをつくるだけだと言っていました。

バルミューダも、創業者はミュージシャンで、家電作りのノウハウなどまったくゼロだったのに、自分がある時感じた理想を求めて家電製品作りを始めます。その2作目がトースターでした。当時2万円もするトースターなど売れないと言われました。しかし、周囲の予想に反して2万円のトースターは大ヒットし、その後高級トースター、あるいは高級家電というマーケットができました。

自社のノウハウに立脚したり、マーケットをにらんでいたりするやり方では、絶対に生まれなかった商品です。

新事業の発想は3通りありますが、それぞれに異なるカタチでのリスクはあります。だから大事なのは、その事業が自社にとって面白いものかどうか、思いを入れられるかどうかではないでしょうか。
もっともリスクが高いのは、1番目2番目の発想で理屈で考えて、面白いとも思わないのに手がけてしまうことではないかと思ったりします。

思いの入らない事業は、お客さんにもきっと響かないでしょう。
そう考えると、事業に最も大事なのは「思い」ではないでしょうか。想いを伝えるために事業をやる。事業によって事業者の思いがお客さんとつながる。そのつながりことが事業のありかたではないかと思います。

コロナ後の世の中-3 働き方の変化がもたらすもの

テレワークが普及するということは、通勤が減るということですね。鉄道会社は、人口減に加えてさらに乗客を失ってしまいます。鉄道を始めとする交通関係の会社は、輸送の在り方自体を変革していかないといけない時代なのかも知れません。自動車も自動運転になると、地域内交通みたいなものがフィットしますね。
大きな目で見ると、昼間も都心から郊外へ人が分散し、都会自体の状況が変わってくるのかも知れません。

都市部の昼間人口が減って近郊都市へ分散されると、防災の面でも良いのではないでしょうか。人口がバランス良く分布するということは、施設や機関のキャパシティや稼働率にムダがなくなり、経済効率も良くなるのではないでしょうか。

近郊都市に昼間でも人がいると言うことになれば、そこが発展してきます。ものごとは、バランスが良いということがもっとも効率がよくなります。経済の源泉である人が、バランス良く動くようになれば、社会全体が効率的に成り、現状の人口の偏りによる歪みがなくなり、余裕が生まれるのではないでしょうか。
AIロボットの普及と共に、人々の生活や心にも生まれて欲しいものです。

コロナ後の世の中-2 巣ごもり生活が呼び起こすこと

コロナ後の世の中-2 巣ごもり生活が呼び起こすこと

コロナ後と言っても、ナイフで切ったように自体が変わるわけではなく、様子を見ながら徐々に自粛を緩めていくことになるのだと思います。
巣ごもり生活ではなんといっても通信販売が要になります。巣ごもり生活も長期になってくると、不要不急ではないけれど、ストレス解消のためにも必要なモノ欲しいモノを買うことは、経済にも精神健康的にも大事だったりするでしょう。

すっかり普及している通販ではありますが、まだまだサービスの余地はあります。アマゾンのプライムワードローブのようなサービスなども一例ですね。そういう充実で通販利用が増えると、今までそういうものを買いに出かけていた時間を他の時間に使えるようになります。

今まで通販をあまり使わなかった人も通販の便利さや使い方が分かって、前より利用が増えるかも知れません。

そうなると、店頭にお客さんが復活しても店頭でただ商品を並べているだけのお店は、どんどん存在価値がなくなって来るかも知れません。もちろん、リアルの店舗で買う楽しさはなくならないので、お店がなくなることはないはずですが。

コロナ後の世の中-1

2020年4月22日現在、まだまだ収まる見通しが立たない新型コロナウィルスですが、今回の措置によって、周知のように世間の動きは、かつてないほど大きく変化しています。

 

1.在宅することによるテレワーク、巣ごもり生活
2.経済活動が停止することによる産業への影響
3.医療が逼迫する中での、医療や健康への意識
4.錯綜する情報の中での情報力や感情のケア

これらは、コロナ収束後にどのような変化を生むのでしょうか。

最も予測しやすい筆頭が、テレワークによる働き方の発見ではないでしょうか。

追い込まれるようにテレワークをすることになったことで、まず’テレワークに慣れてきたでしょうし、それによって通常の業務が予想外にテレワークでこなせることを発見したり。それによって、企業は現状よりも小さなオフィスでも良いことが分かったり、逆にテレワークに関するリテラシーについて行けない社員があぶりだされたり。

かつて、デジタルデバイドと言われていた、パソコンやネットに関するリテラシーの差は、今回大きくあぶりだされたのではないでしょうか。
オフィスに出社することで、ある面アナログ的にこなせていた業務が立ち

ゆかなくなります。

企業としては、合理的に効率良く業務を進めたいから、テレワーク的な業務体制をもっと進めたいワケで、その際に今までなら分からなかったリテラシーの大きな差が、企業活動を阻むことになってしまいます。

また、社会全体がテレワークになじむことで、企業のサービスもそれを前提としたものへシフト可能になります。

それらから派生して、新しい発想も生まれてくるでしょうし、5Gの到来と相まってインターネットの活用が一気に進みそうです。
その際に、デジタルデバイドによって置き去りにされる人(主に中高年か?)も出てくるかも知れません。

またZOOMやSkypeを使って、学校の授業やセミナー、インストラクションなどを行う動きも盛んです。現状では意外に気になる遅延も5Gになれば解消します。そうすると、リアルに戻らずに発展していくサービスもあるでしょう。

まさにインターネットの対面サービスが爆発的に拡大していくのではないでしょうか。

続く

アマゾンの顧客目線。

何かと注目されるアマゾンですが、実際アマゾンはよく考えているし、それを実行していると思います。
今まで何故なかったのだろうというサービスのひとつが「アマゾンプライムワードローブ」。複数(6点まで。メーカーやアイテムが混じってもOK)の商品を注文して配送してもらい、実物を見て(試着して)、欲しいモノを手元に残し、あとは返送。支払いは、返送後に欲しいモノだけについて精算される。配送時は、請求0円です。
余分にかかるのは、返送する手間だけです。注文時には精算していないので、返金手続きも不要です。返送の集荷は、ヤマトにオンラインで日時を指定したら

取りに来てくれる。返送用の伝票がついていて、箱も返送しやすいように工夫されています。お店に出かけていく時間や複数のお店を回る時間を考えると遙かに手間と時間と費用がかかりません。

これで一番良いのが、服などのサイズや色が確認できることです。実際同じ靴をサイズ違いで取り寄せ、履いてみて良い方を買いました。

他の記事で書きましたが、20年ほど前にアメリカの通販で、それはこちらが任意で同様の買い方をしたことがありましたが、その時は、そういう仕組みはなかったので、返品と返金に手間が必要でした。

通販のネックである「実物を確認できない」を克服し、しかも家で落ち着いて試着できる・・・売り場だと緊張したり(笑)・・・ので、とても便利です。

シューズのメーカーで似たようなサービスを行っていますが、アマゾンの場合は、メーカーやアイテムが混ざっても良いので、さらに便利です。

お客さんにとってとても便利な仕組みですが、いままでなかったことからすると、実行するにはいろいろなハードルがあるのでしょうか。しかしそれは、企業側の都合です。アマゾンは、顧客の利益を優先して動いています。
通販事業で赤字を出しても平気なアマゾンだからできたというところはあるかも知れません。しかし、ますます顧客がアマゾンに引き寄せられます。