あまりにも効率が悪すぎる新型コロナ対策のガイドライン

行政から新型コロナ対策のガイドラインが示されていますが、その多くが実際問題として事業としての収益性を考えるとやっていけないレベルではないでしょうか。多くの人がそう思っているにもかかわらず、アクリル板の需要は増加しています。

専門家からも大袈裟すぎる、そこまでしなくても良いとの指摘もありますが、世間の空気がそれを許さないところがあります。

とにかくそれをしなくては事が進まないとやっていうる人もいれば、本当に感染を恐れてやっている人もいるでしょう。「正しく恐れる」とかなり前から言われていますが、現状は層はなっていません。過剰に恐れている状態ではないでしょうか。

行政からそのような過剰なガイドラインが出ている理由のひとつには、責任問題があるのでしょう。日本では何か起こると、その本質的な原因ではなくまず誰の責任かという話になります。そのため、逆効果で責任の所在が分かりにくかったり、責任か被らないような過剰な対策になったりします。現状のガイドラインは、0コンマ何分の1かの感染確率に対して、それをゼロに近づけるような対策です。あまりにも投資効率が悪すぎます。

営業店の方ももし感染源になると風評被害も含めて・・・・と思うから過剰な対策をせざるを得ません。

緊急事態宣言期間に自粛していたのは、感染者が爆発的に増えそうな状況で医療崩壊を防ぐためです。極端に言えば、感染を広げないことより、医療崩壊を防ぐことの方が大事だったからです。もちろん、感染拡大防止が医療崩壊も防ぐのですが。

感染者が爆発的に増えない、もしくは増えておらず、医療体制に余裕があれば、少々の感染者がでても対応できます。今(6月初旬)は、その状況になりつつある、あるいはなっていると言うことなので、緊急事態時とは少し違います。

感染者を出さないようにする事はもちろん重要ですが、その対策にどれだけの犠牲を強いるかという面で、現状は犠牲が大きすぎる状況になっています。
この状態は、続かないでしょう。劇場や飲食店が、4分の1の席数で収益が上がるはずがありません。アクリル板越しの接客などもいまは、ご祝儀で来てくれるお客さんも居ますが、そのうち減るでしょう。楽しくないからです。ほとんどの劇場や飲食店は、楽しさが売りです。そこを犠牲にして成立するはずがありません。
しかし、とはいえ、どうしようもない現状があります。だからといってそのままずるずる収益性のない状態を続けられるものでもありません。

いろいろな場面で、業態が変動しています。従来の営業形態は、様子を見ながら戻していく(いつかは戻るでしょう。しかしいつなのかは見えません)ことを考えながら、異なる商売のやり方も実行していかなければなりません。

オンラインを使ったやりかたは、やはり接触がないという面で、もっとも利用しやすい形態です。オンラインで売るだけでなく、情報提供によっても可能性が生まれるかも知れません。
オンライン利用になれてきた消費者は、以前よりも生活の意識の中にオンラインがあると思います。いままでオンラインでの取り組みがあまりされていない会社こそチャンスがあるかも知れません。

コロナ後の世の中-4 マーケット構造の変化

新型コロナウイルスへの対策は長期化すると言われています。自粛が徐々に解除されたとしても、元に戻った頃には、社会の産業構造がかなり変化しているのではないでしょうか。

インバウンドがコロナ以前のように戻るでしょうか。ITのリテラシーが高くなった消費者が以前のような買い方をするでしょうか。
自粛期に従来のムダに気づいた企業や消費者が、以前のようなニーズを形成するでしょうか。

コロナ対策の追い込まれた時期に、
1)早々にあきらめて廃業してしまった企業、
2)追い込まれるウチに倒産せざるをえなかった企業、
3)資金力等があったためになんとか耐えられた企業、
4)業種的に影響が少なかったために耐えることができた企業、
5)試行錯誤によって生き残った企業、
と大きく5つに分かれるかも知れません。

コロナ後に生き残ったのは、言うまでもなく3)4)5)です。
しかし、コロナ後に最も強いのは5)ではないでしょうか。
3)4)は、影響が少なかったために業態変化はしていません。コロナ後の産業構造の変化で、そのうちついていけなくなる危険性も孕んでいます。
例え今、3)や4)だとしても、常に状況をみて新しい動きに挑戦し5)の企業の体質になっておくことが必要だと思います。

インターネットの情報共有革命によって、すでに必要ではなくなっていたのに、慣習によって継続されていたことは、ことごとくなくなると思われます。例えば、いま、話題になっているハンコのシステム、ムダな会議、企業の人事等々、自粛期に「なくても実質的に困らない」ことに気づき、もっと合理的な「新しいやり方」に替えていく人や企業はとても多いと思います。5Gの時代になり、ただでさえ通信環境が飛躍的に向上します。

コロナ自粛と5G、そしてIT技術のさらなる進化、この3つの出来事が、社会と産業構造をこれまでないほどに変えていてしまうのではないでしょうか。
それは例えば、ブロックチェーン技術によって、通貨自体が変わる、銀行がなくなるというようなレベルのことが起こる可能性はとても高いと思います。デジタルマネーや通貨が発達すると、おそらく最終的にはひとつあれば良い、もしくは不要になるかも知れません。

現に、あちこちで報じられているように多くの銀行の業績が悪化しています。現在の経済構造と社会の成熟の中で、もう銀行という業態自体が機能しなくなってしまったのです。それは、日本の銀行という業態が慣習に縛られていたからです。かつては大学を出て就職する際には「安定した業種」の代表として銀行が存在していました。

多くの人が、仕事内容よりも安定を求めて銀行に行きました。そのようなマインドで日本の銀行は成り立っていたのです。それは、まだ経済や社会に伸びしろがあったために、構造的機能として銀行が存在していたからです。

安定を求めて仕事をする企業には変革も改革も起こりません。つまり、時代が変化しているにもかかわらず、業態が慣習として行われていたからです。

そういう体質の企業が、状況が変わったからといって、変革ができるものではありません。変革というもの自体が分からないからです。
銀行にも志をもって就職した人もいたはずです。しかし、前述のような体質の組織の中で、へたに志を持った人間は居づらくなり、外へ出てしまいます。そうやって、ますます安定志向の人ばかりが残った慣習的な体質のまま来たのが現状の結果です。
銀行だけでなく、このような体質の業種や企業はほかにもあると思います。

日本がGAFAに勝てない理由は、こういう体質が大きいと思います。体質というモノは、相当な期間がなければ変えられません。

運良く、コロナの影響が少ない企業も、これを機に体質改善や新しい事への挑戦を始めなければ、コロナを生き延びたのにコロナ後の変化について行けなくて倒れてしまうことにもなりかねません。

新規事業のリスク

新規事業にはリスクがつきものですが、そのため多くの人は、現状のノウハウや資産を土台に考えます。それが発想しやすいし安全だと考えるからです。しかし、自社を規準にした発想が必ずしもマーケットにあってるとは限りません。むしろ、手元を見過ぎて世間が見えなくなってしまう恐れさえあります。

それとは逆に、世間を見て、マーケット(需要)を見つけて商品を提供することで事業にするやりかたです。見えているマーケットが確かなら、自社にノウハウがなくても、商品を調達すれば必ず売れるでしょう。そのうち、ノウハウもできてきます。

もうひとつは、ノウハウもないしマーケットも見つけていないけど、自社あるいは経営者に「これがつくりたい」あるいは「こんなことを実現したい」という思いがある場合です。これは、その人自身の能力によるところが大きいですが、思いや情熱、意思が高ければ、ノウハウやマーケットが後からついてくるということがあります。
これは、いわゆる「革新」を生むケースです。

本人は、マーケットなど気にしていないでしょうが、受けると言うことはマーケットが潜在していたということです。
そのあたりの勘や感性なども含めて個人の能力に負うところが大きいわけです。その代表が、アップルや日本では高級トースターで一躍有名になったバルミューダなどです。

アップルは言わずもがなですね。iPhoneはもちろんですが、パソコンやiPodなども、アップルが世に出してから需要が広がりました。
スティーブジョブズは、マーケットリサーチなどしない、自分が最高だと思うモノをつくるだけだと言っていました。

バルミューダも、創業者はミュージシャンで、家電作りのノウハウなどまったくゼロだったのに、自分がある時感じた理想を求めて家電製品作りを始めます。その2作目がトースターでした。当時2万円もするトースターなど売れないと言われました。しかし、周囲の予想に反して2万円のトースターは大ヒットし、その後高級トースター、あるいは高級家電というマーケットができました。

自社のノウハウに立脚したり、マーケットをにらんでいたりするやり方では、絶対に生まれなかった商品です。

新事業の発想は3通りありますが、それぞれに異なるカタチでのリスクはあります。だから大事なのは、その事業が自社にとって面白いものかどうか、思いを入れられるかどうかではないでしょうか。
もっともリスクが高いのは、1番目2番目の発想で理屈で考えて、面白いとも思わないのに手がけてしまうことではないかと思ったりします。

思いの入らない事業は、お客さんにもきっと響かないでしょう。
そう考えると、事業に最も大事なのは「思い」ではないでしょうか。想いを伝えるために事業をやる。事業によって事業者の思いがお客さんとつながる。そのつながりことが事業のありかたではないかと思います。

中間業者という業態。

流通の形態は時代と共に変わります。
かつては、卸、仲卸などいくつもの業者が間に入ることによって商品の分野や情報、流れが整理されて、小売店に流れるようになっていました。
なぜなら、それしか商品や情報の入手ルートがなかったからです。
やがて「中抜き」と言われるように卸を飛ばして直接販売されたりするということが起こってきました。
なぜなら、そういう場合の卸業者は、極端に言えば既得権益的に流すことだけで利益を得ていたからです。

消費者や供給側から見ると「なにもせずに利益を得てずるい」と見えてきたわけです。実際、そういう代理店、卸も相当数あってやはり淘汰されてきました。中間に入る理由のある中間業者は生き残り、理由のない業者は淘汰されるのは道理です。

インターネットが発達してそれらはさらに加速されました。いままで、中間業者の存在意義は、主に「情報」だったからです。
実際、注文を取って商品の配送はメーカーから直接というのは珍しくない。
しかし、情報はインターネットによって消費者とも共有されます。
ITシステムや流通が発達して、中間業者を通さなくても直接買い付けることが出来るようになって来ました。ネットは、中間業者よりもより広いエリアに向けて営業をしてくれ、24時間営業で受注してくれます。
そうなると中間業者の存在理由がどんどんなくなっていきます。

強引に言えば、アマゾンがあれば、なんでも流通してしまいます。
これからは中間業者という業態がどんどん存在理由を失っていく時代ではないかと思います。

もちろん、現実には業態によってはまだまだそうなりにくい場合もあるでしょうが、時間の問題ではないでしょうか。
いまはまだ、ネットが苦手という世代が現役なので、スピードは遅いでしょうが、これから苦手世代が引退し、ネットリテラシーのある世代ばかりになればそういう流れは一気に加速するでしょう。

悪く言えば、現在はネット苦手世代が足かせになって発展のスピードが遅いだけだとも言えるかも知れません。
そううことを踏まえておかないと、変化に対応できないのではないでしょうか。

MBA型マーケティング思考の落とし穴。

マーケティングというのは、商売を科学的に考えることです。科学的とはつまり、解析して理論を組み立て、それを適用して「正しい答え」を出すことです。つまり、極端に言えば同業同環境のマーケットにいる業者はみんな同じ答えで動いてしまうと言うことです。「差別化」しなければいけないのに同じ答えを土台にするから骨格の部分が似てきます。
ここにMBA型の限界があると言われています。

世界のトップ企業では、MBA型から脱却するためのアート思考、美意識の鍛錬が重視されています。アップルが「マーケットリサーチはしない」と言っているに代表されるようにGAFAの企業の活動が象徴的です。彼らは、美意識や才能ある人の思い込みなどを重視してマーケティングを展開しています。

こういったことは、企業の規模は関係ないと思います。むしろ、日本的思考からすると大きい企業ほどMBA型です。そこに現状の日本の大企業の弱さがあるのかも知れません。
日本ではよく、「事例はあるのか」と言われますが、事例があると言うことはもう他社がやって成功していると言うことです。そこに乗り込んでいくほどバカなことはありません。
他社と違う新しいことをしようと思えば、事例などないはずです。サントリーの創業者の有名な言葉として「やってみなはれ」がありますが、やってみてだめなところを調整していって自社独特の手法ができていくのです。昭和の創業者は、独創的だったのですね。

言葉の肥大化にご用心。

言葉がキイワードになると、どんどん解釈が肥大化して事態が良く分からなくなることがあります。

最近では、デザイン、ブランディングなどでしょうか。
しかし、世間で拡散されていくうちに拡大解釈され、ただ言葉を飾りのようにつけられているだけというような状況も多いのではないでしょうか。

○○デザイン、○○マーケティングなどと命名すると、素敵な何かがありそうなムードが漂い、企画書や会議の資料などに盛り込まれると、何か新しいことが生まれてきそうな気になります。
デザイン、ブランディング、ともに、定義が曖昧に成りがちな言葉です。どうにでも解釈できそうなことばです。つまり、後付け理屈にも使いやすい言葉です。

「そこでいう○○デザインとはどういう概念なのか」ということを小学生でも分かる言葉で説明しなさいと言われるとできるでしょうか。
使っている本人も実は良く分かっていないということもしばしば。

つまり、明快な解釈や定義がされない曖昧な状態でプロジェクトが進んでしまうことになります。当然途中で話がぶれてきて、良く分からない状況になっていきます。会議をしてもあちこちから違う見解がだされ、そのどれもが合っているようであっていないようでもあります。そもそもプロジェクトリーダーが良く分かっていなかったりします。そのような状況で、何かを進めて上手くいくはずがありません。

流行り言葉(バズワード)に振り回されないためには、最初にそこでいう○○○デザイン、○○マーケティングとは、つまりどういうことなのかということを分解できる限り細かく定義しておくことが重要です。

5%×5%=実行することの難しさ。

「こんな商売があったら、ヒットするんじゃないか?」的な話は、しばしば知人との会話の中で交わされたりします。

盛り上がって話を詰めていって「これ行けるんじゃない?」とかなり真剣になってきて、自分でも、これは良いかもしれないと思い始めます。

そしてふと「いや、しかし、こういうことは誰かが考えてやってるだろう」と冷静になってしまってその話は終わってしまったりします。

こうやって新事業を思いついた人の中で、実際にやってみる人は5%だと言われ、さらにその中で、苦難を乗り越えてやり続ける人は、また5%だと言われます。

つまり0.05×0.05=0.0025
事業を思いついた人の中でやり続ける人は0.25%しかいないのです。
10,000人の中で25人です。1,000人だと3人もいません。
その人達が成功を勝ち取るのかも知れません。

この話からは2つのことが分かります。

1つは、競争相手は多くないということ。
「きっと誰かがやっているだろう」と思いきや、意外とやっていないのです。だから、特別新しいアイデアでなくても成功する可能性は十分にあるということです。

2つ目は、実行してもやり続けることは難しいということ。
せっかく実行したのに、うまくいかなくなって途中であきらめてしまう人が95%もいると言うことです。
逆に言えば、そこを乗り越えられると成功するということ。
そのためには、まず情熱が必要です。そして試行錯誤調整してい行く柔軟さ、判断力。

世の中には、商売のアイデアが語られているはずですが、それを具現化する人は希であるということです。それをチャンスと捉えるか、無理なことと捉えるかは、その人次第ですね。

ネオ八方美人〜多機能、多能工の時代へ〜

アップルは、2019年6月4日の年次開発者会議「Worldwide Developers Conference」(WWDC)で、新mac OS「macOS Catalina」では、iTunesの機能を分割すると発表しました。

これにより、コンテンツ統合型のiTunesから音楽や映像、ポッドキャストなどそれぞれの分野専用のアプリを提供する形に変えて、本格的にコンテンツ事業を展開すると予測されています。

アップルの強みは、Mac、iPhoneなどのハードとそのソフトウエアそして、周辺のソフトウエアを自社で開発していることです。
ウインドウズやアンドロイドと違って、自社の中でハードとソフトの親和性を高められるし、何より、利害関係がありません。

ウインドウズやアンドロイドは、ハードの企業とソフトの企業の間にどうしても利害関係が生まれ、そこは埋めることはできません。
そのあたりに柔軟性や精度の限界があると思います。

かつては、専門性の高さ=専門企業、あるいは専門家という図式の価値眼が主流でしたが、変化してきています。

リフォームなどの分野でも多能工といって、壁や床、内装から水回りまでを1人の職人が行うことでコストを抑えスケジュールを短くし、成功しているケースがあります。

昔から八方美人という表現は、良い意味ではありませんが、今は八方美人の方がいろいろな物事の精度が高められるケースも多くあります。

その背景には、情報の入手が簡単になた事があるのではないでしょうか。
昔は、ひとつの専門分野の情報を得るには時間と手間がかかりました。しかし、いまはインターネットですぐに集められます。

専門性には、熟練で得られることと知識で得られることがありますが、その後者が容易になったと言うことです。ですから、専門性を高める期間が短いのです。

今やひとつの分野で勝負するならその分野のトップクラスにならなければ勝負できません。
また、いろいろな専門分野を持つことによってアップルのように新しいビジネスモデルを生み出すことができます。
ただし、アップルはそれぞれの分野でのトップでもありますが(笑)

事業のシンプルな原則を点検。

事業が複雑化してくると原則を忘れがちですが、
基本は、何かを欲しがっている(と思われる)人へ
欲しがっているものを適切な方法と価格で提供することです。

そして、販売していくためには、
お客さんを集めて、情報を伝達しながら、
よりお客さんが求めるものに近い商品を作ることです。

一般的には、この「お客さんを集める」ことが
一番の課題だったりします。

その次には、「何をどう欲しがっているか」を探し当てることです。
しかし、これは「お客さんを集める」ことができれば
聞いてみるということもできます。
そうすると商品や提供方法の精度を高めることができ
たくさん売れるはずです。

逆にすでにお客さんがいて求めるものも分かっているが
その商品を作ることが難しいという場合もあります。
それらの課題は、技術開発であったり、アイデアだったりしますが、
すでにお客さんをつかまえているのは強みです。

お客さんを集めるには、関心を引くような情報を
発信して何らかの接触が生まれるような仕組みを
つくらなければなりません。

それが広告だったり、HPだったり、DMだったりします。
そして、興味のあるお客さん(=見込み客)を選別し
もっと関心を持ってもらい欲しくなってもらうような情報を
提供しなくてはなりません。
それが、メルマガだったり、セミナーだったり、
イベントだったり、会員組織だったりします。

商品に関心のあるお客さんばかりが集まると
情報提供の活動も効率が良くなります。

より具体的で欲しい人の心を動かすような情報を提供すると
その中から買ってくれる人がでてきます。
それが、店頭だったり、DMやHP(通販)だったりします。

このような一連の流れの基本を常に頭に描きながら
事業を進めることが重要です。
ビジネスモデルが確立していない段階では、
さまざまな状況が訪れて調整を余儀なくされますが、
問題に対して近視眼になって基本を忘れてしまうと、
どんどんずれて行ってしまいます。

常に全体的なフレーム(枠組み)を描きながら
調整していくことが大事です。

あれこれ手を出す社長はダメ社長か?

「うちの社長は、いろいろなことに手を出して
失敗してばかりしているダメ社長だ」なんて
社員や奥さんに言われてしまう中小企業の社長。
これは、決してだめ社長ではないかもしれません。

社長の大事な役目のひとつが、新しい儲けの仕組みを作ること。
つまり新規事業の開発です。

新しい儲かる事業などそう簡単につくれるものではありません。
新しい儲かる事業を見つけるには、たくさんのトライ&エラーが必要です。
ユニクロの柳井さん曰く、10個やって1個成功したら良い方だそうです。

だから可能性のありそうなことはどんどん挑戦して、
だめと分かったらできるだけ早めに撤退する。
それの繰り返しの中で、儲かる事業が見つかるとうことですね。

それは、端から見れば「いろいろなことに手を出して失敗してばかりいる」と
映ってしまうかもしれません。

失敗を繰り返しても
100回目に大当たりしたら、会社はとたんに大きくなります。

シリコンバレーの投資家も500万円程度の投資なら10分で決めると言います。
そうやっていっぱい投資して、ほとんどダメになるけど、
その中で大当たりするものが出て回収できるのだそうです。

新しいことをやり続けるには、
貪欲な好奇心と忍耐や執念が必要です。
あれこれ挑戦し続ける社長は、実は素晴らしい方なのではないでしょうか。